Al iniciar trabajos en empresas, el psicólogo organizacional o profesional de rrhh, se encuentra la mayoría de las veces que lo que subyace a los conflictos son los problemas a nivel de la comunicación, algo a nivel de las relaciones entre personas no está fluyendo como debería. Esto es algo que no se ve a simple vista y tampoco se incluye en el contrato inicial de trabajo. Lo más probable es que la dirección o gerencia convoque este trabajo a partir una demanda que incluye otras preocupaciones, como el clima laboral, falta de claridad en la estructura, baja productividad de los equipos, alta rotación de personal, entre otras…. Pero entonces, que la demanda se errónea ¿puede ser un impedimento para el trabajo?
¡No! Por algún lado hay que empezar… no dejar pasar modos de funcionamiento cristalizados que sin lugar a dudas obstaculizan los propósitos y metas organizacionales, localizarlos y visibilizarlos, para darle cierto tratamiento, es el primer paso de un líder hacia la conformación de equipos de alto rendimiento
Identificar el problema, ¿un problema en sí mismo?
Lo más importante cuando se inicia un trabajo sobre los equipos de trabajo, organizaciones implícitas y procedimientos, es determinar sin dudas cuál es la raíz o las raíces que subyacen a las características de la empresa que se contraponen o ya resultan caducas a los fines de los objetivos qué persigue. ¿Pero entonces qué hacer cuando la gerencia hace foco sólo en las consecuencias desconociendo las causas que las determinan?
Para no quedarse a nivel de lo manifiesto, lo más ruidoso, lo ideal es iniciar un análisis profundo de la organización, en su contexto y en las premisas que se basa. Pero ¿Cómo? Indagar sobre la historia de la empresa; sus inicios; los propósitos para los cuales fue creada; las transformaciones que ha sufrido en el transcurso del tiempo; su presente; el contexto; los objetivos que persigue; su misión y visión. En este análisis, no se puede dejar de lado el conocimiento sobre la estructura, el organigrama vigente, los puestos de trabajo que comprende y la forma en que interactúan entre sí.
Lo ideal es que, en cada fase de este análisis, que debe hacerse en profundidad y que exige flexibilidad y dinamismo de quien lo encare, se puedan ir desprendiendo elementos que nos permitan ir separando paulatinamente la organización ideal, la esperable o deseada, de la real. Este proceso no es sin trabajar con y sobre las personas que vivifican a la empresa. Mediante la observación y la escucha activa de los colaboradores se debería poder ir identificando y aislando cuáles son los determinantes que a nivel latente perjudican el funcionamiento de una organización, más allá de lo que parezca o manifiestamente se sostenga.
Los síntomas.
Trabajar sobre la organización real y sus diferencias con la ideal, conducirá a acceder a los conflictos que interfieren en los propósitos y metas organizacionales, no colaborando por ende con las planificaciones que se intentan. Entre los conflictos que se recortan, muchas veces se tratan de síntomas de una enfermedad más profunda que aqueja a la organización y de lo que sus órganos vitales (las personas) padecen, trastornos o carencias a nivel de la comunicación.
La enfermedad: Distorsiones y barreras comunicacionales
La organización frente a obstáculos y cortocircuitos en las redes de comunicación, conversación e intercambio, sufre de un padecimiento crónico y degenerativo que empeora con el tiempo.
El padecimiento es a nivel de la productividad, ya que distorsiones o carencias a nivel de los intercambios reducirán la capacidad para que un equipo de trabajo se alinee a objetivos englobados en planificaciones que aspiren a ser estratégicas; padece a nivel motivacional, ya que problemas a nivel comunicacional repercuten negativamente sobre el clima laboral y el sentido de pertenencia de los talentos de una empresa; a nivel de los recursos humanos; ya que la tensión creciente llevará al aumento de rotación de personal y la dificultad para incorporar talentos calificados. El padecimiento también podrá ser a nivel de mercado, ya que una empresa con bajos recursos comunicacionales tenderá a una organización de mayor rigidez y menor agilidad de respuesta, perdiendo adaptación y flexibilidad frente a los cambios fluctuantes del mercado, lo cual reducirá su capacidad de creación e innovación y de respuesta frente a las nuevas necesidades; también será deficitaria su comunicación externa con los clientes, el entorno y empresas del rubro. Junto a los padecimientos que aquejan a una empresa que sufre de la enfermedad de la deficiente comunicación se suman los trastornos a nivel económicos financieros que son su correlato.
Un posible tratamiento
Nos encontramos con barreras o cortocircuitos en las redes de comunicación a varios niveles. En estos casos, sería adecuado localizar si los espacios de conversación, interacción e intercambio se encuentran anulados, reprimidos o son evitados, lo que trae consecuencias a diversos niveles en una empresa. A si mismo evaluar los canales de comunicación utilizados será de gran utilidad.
En las interacciones (conversaciones) se construyen los sistemas de comunicación de una organización determinada. Se tratan de entramados de redes de comunicación formales e informales que determinan la singularidad de cada organización y la diferencian del resto. Es la comunicación o la falta de ella, la que impacta de forma directa en las características más determinantes, esto es, su flexibilidad, rigidez, clima laboral, valores, ética y alineación a objetivos, entre otras.
Un foco importante a cubrir es la resolución de conflictos interpersonales en una organización. Muchas veces se puede percibir grandes montos de tensión que producen malestar en los colaboradores. En estos casos se sugiere generar espacios de encuentros, como reuniones grupales e individuales, con el fin de generar puentes entre las personas, facilitadores de espacios de dialogo, intercambio, acuerdos que repercutirán favorablemente en la efectividad de la comunicación.
Una intervención sencilla pero altamente eficaz es indagar el motivo del malestar grupal e individual, y alentar a los colaboradores que sean directos entre sí, haciéndolos conscientes que deben separarse del plano personal ya que de lo que deben conversar no les compete en cuanto personas sino en cuanto a trabajadores o profesionales. Poder decirse las cosas sin sentir que se hieren susceptibilidades en el proceso, realmente, hace la diferencia. Dar contexto a nuestras argumentaciones para no dar lugar a supuestos del otro o asunciones es también parte importante ya que reduce ambigüedades y malos entendidos.
No hay mayor distancia entre las personas que el malentendido, y basarnos en la premisa de que no es el qué sino el cómo la clave, reducirá con seguridad estas distancias y nos conducirá a una comunicación organizacional efectiva.
(*) Lic. Florencia Mignacco. Lic en psicología MP53205
Psicología organizacional
Consultora externa RRHH
Responsable de búsqueda y selección en Mook´s RRHH
Instagram florenciamignaccopsicologia