Es posible detectar en las pymes familiares de la región, a partir de un análisis institucional, dificultades al nivel de una gestión que se pretenda de cambio. ¿Pero, por qué sería necesaria una gestión de este tipo? El cambio es la constante de nuestro contexto, surgen nuevas oportunidades de forma permanente, pero para ello debemos estar abiertos a buscarlas, siempre habrá competidores con intenciones de aprovecharlas.
Para mantener una empresa vigente es necesario contar con un liderazgo que se pretenda de cambio. Un líder que pretenda el cambio deberá justificar el mismo, presentando las variables que lo hacen necesario.
Sin embargo, en la región, es usual trabajar en empresas que han quedado desactualizadas en varios o algunos aspectos trascendentales para mantenerse a la vanguardia de la innovación. Frente a estos escenarios se habla de resistencia al cambio.
¿A qué nos referimos con resistencia al cambio?
Con resistencia al cambio nos referimos a un mecanismo de defensa que se promueve a través del miedo y se levanta ante la posibilidad de “perderse” lo que se tiene.
Se ha ganado con la actual posición en algún momento y se teme perderla, reafirmándose en ella y alzándose, por tanto, actitudes de rechazo frente a lo nuevo. Se trata de sentir amenazada la “zona de confort” alcanzada.
Es usual que los directivos en una organización atribuyan esta resistencia a los colaboradores, “hay quienes no van a poder” “va a ser difícil para muchos” “no tienen con qué hacerles frente a esas innovaciones” …entre otras afirmaciones que apuntan a que no se toman ciertas decisiones estratégicas que conducirían a la empresa hacia nuevos rumbos para no sacrificar a los colaboradores, especialmente a los más antiguos.
En realidad, estas argumentaciones encubren ansiedades internas de parte de los lideres frente a los nuevos desafíos y resistencias hacia el cambio en sus estructuras. Podría pensarse que son ellos mismos quienes hacen un estandarte de las resistencias materializadas en sus políticas y acciones en un intento de reducir la posibilidad del riesgo.
Un liderazgo que se pretenda de cambio tiene este desafío para atravesar. Lo importante es hacer parte a los colaboradores en las intenciones y proyecto de cambio, transmitiendo de forma efectiva la visión que se tiene ante ciertas decisiones que se han incluido en la estrategia empresarial.
¿Cómo se traduce en las pymes de la región?
En nuestra región, suelen encontrarse pymes familiares que se han desarrollado a través de las generaciones y que han crecido sostenidamente en el tiempo de forma sólida, aunque algunas en el presente vacilan en ciertos puntos y otras tantas agonizan por falta de adaptación al contexto actual.
Las diferencias generacionales implican diversas visiones del mundo y diferentes modos de concebir los cambios, como amenazas u oportunidades. Por lo general las generaciones más grandes son más apegadas a las tradiciones, la historia, el legado y los éxitos pasados siendo menos proclives a la asunción de riesgos.
Las generaciones más jóvenes, por lo general, muestran mayor apertura a las novedades tecnológicas, transformaciones en el mercado, la asunción de nuevos caminos que pueden traer oportunidades.
Tomar decisiones es dejar siempre algo de lado, todo no se puede, y desde esta premisa a partir de la evaluación de los factores intervinientes y de posibles proyecciones es que una gestión que se pretenda de cambio debería conducir a decisiones que conllevan en si mismas a la asunción de ciertos riesgos controlados.
La idea es conciliar ambas generaciones sin que se generen choques inconciliables, de eso va a depender en gran medida la subsistencia y el éxito de una empresa con el transcurrir del tiempo.
Generaciones que no logran conciliarse en nuevos objetivos nos llevan a encontrar modelos de estructura que al haber funcionado durante muchos años se siguen perpetuando en el presente sin realmente responder a las nuevas necesidades y demandas desajustándose a los nuevos paradigmas vigentes.
Son modelos empresarios que han quedado obsoletos, no solo a nivel del negocio en sí mismo sino a nivel interno, de sus estructuras y procesos y los tipos de gestión imperantes. El desajuste en relación al contexto, hace peligrar a estas organizaciones generacionales que han sabido brillar en la época dorada pero que ahora es necesario muten y se transforme para poder responder a los cambios al nivel de las demandas, necesidades, contextos y mercados.
EL CHOQUE GENERACIONAL
Asimismo, a las complejidades de las pymes familiares en lo respectivo al choque generacional se suma también la mezcla de sistemas en su seno. En las empresas familiares se superponen dos sistemas de organización, el de la familia y el de la empresa. Cada uno de los sistemas posee una lógica propia, una necesidad y una forma de organización diferente.
El sistema familia se rige por los lazos de afectos y filiación. Mientras que en la empresa existe una lógica de eficiencia, ganancia y productividad. Estos sistemas si no están diferenciados pueden llevar a contradicciones intrínsecas a los ideales, la organización, la cultura organizacional, a los lineamientos que se bajan a los mandos medios, entre otras conflictivas que llevan a que se desdibujen los objetivos, roles, alcances y funciones. Una gestión de liderazgo que se pretenda exitosa debe contemplar estas complejidades de la empresa familiar para encausar el negocio al futuro de forma eficiente.
¿La gestión de recursos humanos puede colaborar en la gestión de un líder en una empresa familiar?
En este tipo de organizaciones mixtas, en donde confluyen factores de índole familiar y empresarial, es que el trabajo de recursos humanos muchas veces conduce a, desde el aporte de una mirada objetiva, aislar los factores provenientes de cada sistema para que puedan visibilizarse intentando soluciones que deslinden el plano personal del productivo para que el primero no interfiera en el segundo, objetivo primero de toda empresa. Un líder, por tanto, puede apoyarse en profesionales especializados en el desarrollo humano para poder gestionar el desarrollo interno y el cambio.
Pero, ¿Cómo conciliar una gestión de liderazgo para el cambio con la historia organizacional y su identidad?
Resulta fundamental para cada sistema empresarial, desde un trabajo de análisis institucional, delimitar con claridad la identidad organizacional y a la luz de la misma actualizar los objetivos perseguidos. El replanteamiento de los mismos sin perder de vista los valores y la cultura organizacional permitirá actualizar y reinventar las organizaciones sin alejarnos de la esencia transmitida por sus orígenes, su historia, y por las personas que le han dado vida desde entonces. Desde la identidad es que se van a definir los objetivos principales que se van a perseguir y con los cuales se va a trabajar sobre los equipos para que se alineen a los mismos, sin perder de vista el contexto actual y los paradigmas imperantes.
¿Qué competencias resultan claves en nuestros equipos para encarar un gestión de liderazgo transformacional?
Frente a nuevos contextos se sugiere repensar la productividad de nuestros equipos a la luz de la nuevas necesidades y requerimientos. Cuestionarse en miras a reinventar la cultura organizacional de nuestras empresas es la clave.
Los espacios de “trabajo sobre el trabajo” son fundamentales cuando se fijan metas y se definen acciones y plazos de tiempo para alcanzarlas. Se trata de espacios en donde se habilita el pensar para cuestionar, debatir para enriquecerse de otros puntos de vista en una búsqueda constante de las cualidades necesarias en la organización para encarar una gestión transformacional que apunte al cambio y a la adaptación. Fomentar la retroalimentación creativa es clave cuando el propósito es la transformación, y apunta a facilitar la reflexión sobre acciones, para ajustarlas y modificarlas en un trabajo constante por alcanzar los objetivos propuestos en una organización.
Son los momentos de crisis y las coyunturas sensibles en una organización, en donde más fácil pueden visualizarse las fortalezas y debilidades de las empresas. Son momentos clave para pensar en qué grado están presentes en la organización competencias fundamentales para atravesar contextos cambiantes o turbulentos.
Entre las competencias a evaluar se encuentra la adaptabilidad al cambio como respuesta positiva a los cambios e imprevistos que se presentan, y también el autocontrol que refiere a la capacidad de los líderes y equipos de mantener la calma en situaciones complejas o difíciles a enfrentar. Se trata de regular la energía en condiciones complejas a atravesar, permitiendo una gestión constante y orientada.
También resulta idóneo el ejercicio de reflexionar sobre la colaboración dinámica en nuestros equipos aún hoy en día en donde muchas empresas han elegido continuar con su operación en terrenos digitales.
Que la colaboración entre compañeros sea dinámica se encuentra estrechamente ligada a la posibilidad de una comunicación efectiva y versátil. La pregunta que debe hacerse es con qué canales formales e informales de comunicación cuenta mi empresa para generar acciones para optimizarlos.
Las empresas están compelidas también a desarrollar sus recursos de innovación y creatividad. Se trata de la posibilidad de crear algo diferente, aportar elementos de vanguardia, o realizar acciones nuevas para intentar optimizar el desempeño y maximizar el rendimiento. Aportar herramientas a los colaboradores para que puedan reaccionar ágilmente y con creatividad frente a lo novedoso colaborará en la organización a mejorar la capacidad de respuesta frente a nuevos contextos y necesidades.
La posibilidad de responder con rapidez y activamente frente a lo novedoso no es sin flexibilidad. Se trata de la capacidad para ajustarse a los nuevos contextos, asimilando los cambios y adaptándose a los mismos, con miras de trabajar eficazmente en diferentes situaciones y con diferentes herramientas
Por todo esto, si la intención es encarar una gestión transformacional que se adecue a las vicisitudes de los mercados y contextos sin dejar de perder la esencia ni sacrificar identidad, es necesario incluir en las agendas de las organizaciones espacios de análisis, reflexión, cuestionamiento y evaluación. Dejar de tapar agujeros para revalorizar estos espacios hace la diferencia.
(*) Lic. Florencia Mignacco
MP 53205 UNLP
Psicóloga laboral y organizacional, especializada en desarrollo humano
Responsable de búsqueda y Selección Consultora Mooks
Consultora externa en RRHH y psicología organizacional
Instagram @florenciamignaccopsicologia