Por Lic. María Florencia Mignacco (*)
Ya hemos explorado las dificultades que pueden encontrarse en las organizaciones cuando la comunicación se encuentra obstaculizada y nos hemos referido a estas barreras en la comunicación como uno de los mayores padecimientos de las empresas, pero, ¿Qué hacer cuando el problema se encuentra instalado entre los socios?
Cuando se inicia un trabajo de consultoría en psicología organizacional, es usual evaluar que los problemas de comunicación en una organización, ya sea por interferencias o por su total ausencia, es a nivel gerencial. Estos problemas cuentan con consecuencias negativas varias que se propagan a velocidad pandémica por toda la estructura. Los problemas a nivel de la comunicación son los que se encuentran en la base de la gran mayoría de los conflictos en una organización, y no sólo estamos refiriéndonos a conflictos a nivel humano, una comunicación deficiente impacta en el negocio de manera global.
Suele encontrarse que, en la raíz de los resentimientos, malos entendidos y desencuentros se encuentra una mal comunicación lo cual repercute en forma directa a modo de una reducción del rendimiento general y por lo tanto afectando al negocio. A si mismo estos problemas internos podrán influir negativamente sobre las relaciones externas. Por lo tanto, una comunicación obstaculizada en una empresa repercute negativamente en varios niveles del negocio.
Ahora bien, los lideres de la empresa pueden planificar y gestinar acciones en pos de la apertura de canales de comunicación de ellos hacia los colaboradores y entre los colaboradores entre sí, pero, qué pasa cuando la mala comunicación es entre socios. En las sociedades, con el correr del tiempo, suele suceder que se exacerben las diferencias entre las personas que forman parte de las mismas.
Las barreras que afectan una comunicación que se pretende efectiva no sólo pueden erigirse entre colaboradores o entre empleados y gerentes, sino que es muy usual también localizarse entre socios. Personas que en los orígenes, o posteriormente, acuerdan ser parte de un negocio común a partir del acuerdo ya no logran conversar como antes. Sienten cada vez más palpables las diferencias, se deja de dialogar dándole paso a los supuestos e inferencias que por regla general arrojan equívocos y, por tanto, resentimientos entre las personas. Esto profundiza la brecha entre las personas que conforman una sociedad.
Lo que sucede comúnmente con las sociedades entre personas no es ajeno a los otros tipos de relaciones humanas, las personas cambian, sus situaciones vitales varían, las intenciones y propósitos no son los mismos, y resulta difícil generar espacios de encuentro, intercambio y acuerdo. En una sociedad estos espacios resultan claves para la toma de decisiones y el establecimiento de metas y acciones concretas para perseguirlas.
Lamentablemente, muchas veces se subestiman en las empresas estos espacios de reunión e intercambio lo cual en vez de ser estos cortocircuitos un problema a resolver, se transforma paulatinamente en el principio del fin de la sociedad.
CÓMO EVITAR LA MUERTE DE UNA EMPRESA
Se ignoran o niegan, ya sea por subestimación o como método de defensa, modos de funcionamiento disfuncionales cristalizados que sin lugar a dudas obstaculizan los propósitos y metas organizacionales. El primer paso, para que los problemas en una relación societaria no sean la crónica de una muerte anunciada, es localizarlos y visibilizarlos, para darle un tratamiento correspondiente.
La falta de comunicación entre socios resulta un semillero de malos entendidos que propician el malestar subjetivo, condicionan hacia el mal clima laboral y fomentan frustraciones internas a la sociedad. Esta problemática, aunque parezca fácil de discernir a la distancia, no lo es en el cotidiano de una empresa donde lo urgente a resolver hace que quede poco tiempo para pensar, reflexionar y analizar sobre el estado de una sociedad. El “perseguir la zanahoria” de una empresa hace prioritario la toma de decisiones diarias a nivel operativo para mantener en movimiento un negocio, pero ignorar problemas a nivel de una sociedad no hace que desaparezcan. Tomar decisiones a este nivel se encuentra comprendido en una gestión empresarial que se pretenda estratégica.
¿Y dónde está mi socio?
Muchas veces se tratan de círculos viciosos difíciles de romper, los malentendidos y desconexiones entre socios conllevan falta de motivación por pasar tiempo en la oficina, desgano y reducción considerable por el disfrute por lo que se hace. Este desgano y hastío en los socios reforzará aún más la distancia entre las personas que conforman la sociedad reduciendo considerablemente la energía necesaria para planificar y ejecutar los cambios necesarios en el marco de una estrategia de negocio.
El primer paso, es visibilizar y aceptar la existencia de problemas entre los socios, dejar de negarlos o subestimarlos y hacerse cargo. Es momento de implicarse y decidir nuevamente si se quiere seguir siendo pate del proyecto y si la respuesta es positiva resulta necesario ponerse manos a la obra para acotar el malestar e impulsar nuevamente la sociedad, probablemente hacia nuevas metas y con una nueva configuración, se trata de renegociar las condiciones y los objetivos.
Una vez identificados los problemas de comunicación en la sociedad, se hace necesario marcar una agenda fija de reuniones de gerencia lo antes posible en un esfuerzo de romper con los vicios del círculo.
En una empresa, las reuniones de trabajo bien instrumentadas aportan organización y son en sí mismas una oportunidad. Contribuyen positivamente al trabajo de muchas maneras. Establecer una agenda de reuniones de gerencia resulta clave. Contar con el apoyo de un consultor externo con mirada objetiva que colabore en la coordinación del encuentro y la mediación entre las personas, es una herramienta de gran ayuda.
En las reuniones societarias o de gerencia, se podrán analizar las metas y definir acciones para conseguirlas, los obstáculos, amenazas y debilidades de la empresa en cuestión, sus fortalezas y oportunidades. Trabajar sobre la potencialidad de la empresa no cubre todo este espacio de reunión, también resultan encuentros idóneos para escucharse en los diversos puntos de vista, encontrar acuerdos y consensos, evaluar imprevistos, analizar sobre los recursos y equipos de trabajos, entre otras. Redefinir y acordar sobre la misión, visión y valores en lo que hace a la identidad de la empresa resulta imperioso para marcar el destino de la misma y de las personas que le dan vida.
LA IMPORTANCIA DE LAS REUNIONES
La reunión como herramienta clave resulta imprescindible en el encuentro societario hacia una sociedad que se desarrolle en el tiempo de forma saludable, fomentando la comunicación efectiva y el intercambio.
La reunión brinda la oportunidad a los socios gerentes de una empresa a consensuar sobre la misión y visión de las áreas, de un proyecto puntual o de toda la empresa, exponiendo cada cual sus ideas desde un aporte activo favoreciendo el intercambio, la escucha activa y empatía entre los miembros de una sociedad. Esto impactará positivamente en la motivación, el entusiasmo y el sentido de pertenencia, favoreciendo la eficacia del proceso.
Si la reunión se lleva a cabo de forma óptima, puede resultar un valioso medio de gestión, de lo contrario, es el origen de considerables pérdidas de tiempo con el coste que implica, además de que puede llegar a ser un potencial foco de conflictos.
Algunos elementos claves que no pueden faltar a la hora de generar reuniones de gerencia que se pretendan exitosas, son la definición de objetivos claros, la escucha activa, apertura de criterio, y respeto, un contexto tranquilo en ambiente de colaboración. Una retroalimentación positiva dará oportunidad a los participantes de la reunión de transmitir lo que piensan generando mayor confianza.
Pero aún si encontramos el espacio para intercambiar ideas, propuesta y opiniones; si marcamos agenda fija de reunión, aun así puede haber malos entendidos que hagan peligrar una sociedad. Si tomamos a las sociedades como vinculo intersubjetivo, no se puede dejar de tener en cuenta que la mayoría de los problemas entre las personas devienen de problemas en la comunicación. Los problemas de comunicación son tanto de índole verbal como no verbal no solamente lo que se dice sino como se dice resultan variables a considerar en la comunicación entre socios. No todos tienen las mismas “habilidades sociales”, esta son las que nos facilita el contacto con los demás.
Las competencias de personalidad difieren entre personas, no todos los lideres cuentan con las mismas habilidades sociales y la misma potencialidad de comportamiento, sin embargo, las mismas pueden desarrollarse. Es importante para ello que cada socio pueda hacer una auto reflexión en el camino hacia el autoliderderazgo con el propósito de desarrollar las competencias necesarias para liderarse a sí mismo, en la relación con sus socios y con los colaboradores que coordina y guía. En este punto es que se introduce la empatía como participación afectiva en la realidad del otro resulta una competencia clave.
La flexibilidad de criterio, comprender que no todos tenemos la misma lectura de la realidad es fundamental. Saber que también se aprende del desacuerdo favorecerá intercambios fructíferos. Resulta por ende necesario ponerse en los zapatos del otro para favorecer una escucha activa hacia una comunicación efectiva. No debemos olvidar que en la base de todo liderazgo se encuentra la comunicación como habilidad esencial.
Decir no es solo informar, el hablar implica relacionarse. La información no sólo está en el mensaje, la parte no verbal de la comunicación informa tanto o más que lo dicho ya que puede modificar la intención y con esto el contenido. Es importante en este punto focalizarse en el efecto que se busca con las palabras y evaluar si lo dicho ha logrado el efecto buscado, si logramos el objetivo de nuestro decir en lo dicho.
Saber conversar y relacionarse a nivel de los vínculos humanos, por tanto, no es tan sencillo como se creería. Sin embargo, para el encuentro en la relación societaria, es un esfuerzo que valdría la pena.
(*) Psicología organizacional (MP53205 UNLP)
Consultora integral en RRHH
Responsable de búsqueda y selección en Mook´s RRHH
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