Para esta nota, al momento de ser convocada por 90lineas.com y teniendo en cuenta que estamos atravesando la recta final de este 2020, se me ocurrió que un breve balance de mi trabajo como consultora en rrhh y psicóloga en empresas podría ser adecuado. Si hay algo que podemos decir sobre este año que hemos transitado es que al menos fue sumamente inusual, recortándose como un punto de quiebre en la historia de los últimos años de la humanidad.
La pandemia que determinó la propagación del covid-19 que se hizo eco también en nuestro país allá en marzo, nos hizo recordar de la forma más trágica que somos parte del mundo y que hay ciertas cosas que no discriminan cultura, zona geográfica, edad ni tradiciones al momento de extenderse entre nosotros. Lo real siempre se recorta como un inasimilable, y lo real de esta pandemia hizo lo suyo presentándose como algo que irrumpe de un modo inesperado e invade todos nuestros espacios y hábitos sintiendo en la actualidad extraño lo que antes teníamos como naturalizado.
Este impacto ineludible en nuestras costumbres y creencias también fue sufrido por las organizaciones de nuestra región precipitando un cambio de paradigma que ya se venía gestando, aunque no sin ciertas resistencias por los dirigentes de las empresas que aún se sostenían en la microgestión, modalidad de conducción que se sostiene en un modelo paternalista de presencia y seguimiento presencial. La microgestión es una pérdida de tiempo a mi parecer, pero es aún peor en equipos remotos donde no se puede ver al equipo y donde la comunicación debe ser efectiva realmente enfocándose en el logro de objetivos.
Se trata de una forma de gerenciar ejerciendo control excesivo sobre los miembros del equipo, prestando demasiada atención a los detalles del trabajo que realizan. Esta impronta es muy frecuente observarla en la pymes, principalmente las de impronta familiar, a modo de una especie de legado en empresas que no logran distinguir entre el sistema familiar y el sistema empresa. Este tipo de liderazgo que yo llamo “del patrón” sólo genera malestar en los talentos que conforman los equipos de trabajo lo cuales bajo este estilo es difícil
trabajar para que sean de alto rendimiento.
Un líder “patrón” se basa en el control y evalúa a sus empleados principalmente por el cumplimiento de horarios más que por los objetivos alcanzados lo cual, y en base a mi trabajo sobre equipos de trabajo, conduce a mandos medios totalmente socavados en su autoestima y desaprovechados en su talento dado que no participan en el procesos de toma de decisiones. Las estructuras que se basan en los horarios y que tienen como modo de liderazgo el control, por lo general, cuentan con líderes que no pueden delegar en los recursos humanos que incorporan para que justamente sumen a la empresa con su expertise y formación. Se desdibuja la idea de la incorporación de recursos claves que sumen al equipo de trabajo para colaborar con el alcance de los objetivos organizaciones.
EL LIDERAZGO VIRTUAL GANA TERRENO
Cuando digo que la pandemia ha precipitado en las empresas un proceso que ya se venía gestando, me refiero que el liderazgo virtual ha tenido en los últimos tiempos cada vez más fuerza por la descentralización de la mayoría de las empresas y el mercado global, sin embargo, la crisis mundial planteada por la pandemia del covid 19 nos impulsa más que nunca a hacer usos de nuevos métodos y de nuevos canales de comunicación.
El liderazgo virtual se basa en la comunicación virtual y es sin presencia física. Estos últimos meses las empresas que priorizaban la modalidad presencial y el control de horarios rígidos, aunque fueron compelidos a implementar estos nuevos canales dado el contexto de emergencia sanitaria, no pudieron obviar que la comunicación virtual trajo varios beneficios. La optimización de los tiempos en la gestión, el poder comunicarse con colaboradores en distintos lugares y a veces al mismo tiempo, la posibilidad de generar reuniones de equipo con áreas de diversas naturalezas de función que antes resultaban imposibles, la fluidez en las comunicaciones tanto con el cliente interno como el externo, la mejor visibilización de los servicios y productos que se ofrecen, la incorporación de nuevas tecnologías, ha optimizado el rendimiento de las empresas en su funcionamiento integral.
Para acompañar estos cambios las empresas han tenido que contar con una organización más clara, desde una bajada precisa del organigrama a sus colaboradores en donde cada puesto y perfil están bien definidos, con alcances y responsabilidades claras lo que permite a sí mismo definir procedimientos. La transmisión clara de esta estructura y de los alcances de cada posición ha creado en las empresas que han trabajado en esta claridad del organigrama, flujos de retroalimentación directa que ha fomentado la colaboración sin los malos entendidos y las nebulosas de estructura que solo atentan contra la productividad.
Para finalizar mi intención de hacer un breve balance del impacto de lo acontecido en este 2020 sobre las organizaciones y su devenir, es que me interesa introducir las idea de que han sido las empresas que pudieron detenerse a trabajar sobre el trabajo y a reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades reveladas en esta época de crisis, que han podido atravesar este contexto turbulento de forma exitosa. Estas empresas han podido resurgir de entre las abrumadoras expectativas de desastre seguro hacia nuevos modos de concebirse, y trabajar en un exigente y desafiante proceso de reinvención.
Se trata de los líderes que se han puesto en cuestión a sí mismo y a la naturaleza de las organizaciones que guían, pudiendo despegarse de los modos de liderazgo que servían antes de la pandemia, reinventándose. La crisis ha aportado solidez en las empresas que han podido adaptarse a los nuevos canales y nuevos escenarios entendiendo que la clave del liderazgo es una comunicación efectiva, que fomente que los colaboradores se alineen a los propósitos organizacionales. Por todo lo dicho, es que entiendo que la crisis pandémica ha precipitado un proceso de cambio y transformación de paradigmas en las organizaciones que ya venía, a veces resistido, y que se torna cada vez más necesario en la consolidación de equipos de trabajo productivos y de alto rendimiento que den vida y alma a empresas sólidas capaces de atravesar hasta el contexto más inesperado y turbulento.
