El seguimiento del desempeño de los colaboradores en las organizaciones de la región no es un concepto que se baje con frecuencia a la práctica. Una empresa que trabaje por objetivos, que defina planificaciones estratégicas para perseguirlos en un plazo de tiempo determinado, la mayoría de las veces, debe invertir en la selección de talentos idóneos que complejizan su estructura y contribuyan a acercarse a estas metas.
En el mejor de los casos, teniendo como premisa el desarrollo profesional de las áreas, se inicia una evaluación de la organización existente en relación al organigrama deseado. Este proceso de evaluación e intervención sobre el organigrama, implica hacer cortes sincrónicos y transversales sobre una estructura móvil, que sufre transformaciones continuas. Se asemeja a sacar una foto a personas en movimiento, cuyo contexto también es dinámico, esa foto nos permite tomar distancia respecto de la escena desarrollada evaluando el contexto, los factores intervinientes, los actores y el rol que ocupan. Esto se busca al plasmar la organización de una empresa en un organigrama, visibilizar y tomar distancia enriquecen los espacios de reflexión y análisis para la toma de decisiones.
Trabajar sobre el organigrama, es muy útil para poder visualizar nuestra organización y definir alcances, funciones y responsabilidades. El trabajo sobre el organigrama es continuo, va sufriendo transformaciones constantes en función se van tomando decisiones o se van estableciendo y modificando procedimientos.
La definición y construcción de un organigrama implica la descripción de puestos y definición de perfiles idóneos para desempeñarlos y a partir de allí se encaran procesos de búsqueda y selección de personal para acercarnos a dichos perfiles. La descripción de un puesto debe incluir las tareas, funciones y objetivos del puesto. Pero, ¿de qué se trata un perfil laboral? Un perfil apunta a las competencias que debe reunir una persona para desempeñarse en ese puesto descrito. El puesto “jefe de administración” de una determinada empresa es distinto a cualquier puesto igual denominado en cualquier otra empresa, los puestos no son extrapolables.
Aunque se llamen igual los puestos de trabajo en diversas empresas, los mismos reúnen diversas características y exigencias alineadas a los objetivos de cada organización y a su singular cultura organizacional. A sí mismo, para poder desempeñarlo de la mejor manera se requieren ciertas competencias específicas para esa posición y, generales para alinearse a las metas empresariales y, a las creencias y valores de la organización. Con competencias se hace referencia a las habilidades, conocimientos y destrezas que debe reunir una persona que aspire a aplicar a un puesto bien definido en sus alcances, metas y marco organizacional.
¿Pero qué sucede con los talentos que se ingresan o con los que a forman parte de la empresa? Una vez que se conforman equipos de alto rendimiento en función a los objetivos que se persiguen, ya sea, para cada área o para la organización en general ¿Cómo asegurarse que esto así se sostenga en el tiempo? Como la mayoría de las veces, ante conflictos o encrucijadas en una organización, la respuesta es, generar puntos de encuentro e intercambio.
Para poder hacer un seguimiento de los colaboradores y su ajuste en el tiempo de su función con lo que requiere sus puestos de trabajo, ya sea por transformaciones a nivel de la organización, o cambios en la historia vital de las personas que conforman una empresa, se recomienda el diseño e implementación de evaluaciones de desempeño. Hay diversas formas de concebirlas, aunque entenderlas no sólo como una evaluación del rendimiento o talento, sino también concebirlas como puntos de intercambio y retroalimentación entre el colaborador y el líder de equipo, es la más rica y enriquecedora.
Para diseñar e implementar evaluaciones sobre el desempeño de los colaboradores, es fundamental tener en claro qué competencias requiere cada puesto para que el rendimiento sea el esperado y en qué grado su presencia en el perfil laboral, es el indicado. Una vez se tiene en claro esto es que se puede medir el rendimiento de los talentos de una organización, sin embargo, sin una entrevista de seguimiento y devoluciones no se llega a provechar todo su potencial. Las devoluciones no sólo deben ser del líder de equipo hacia el colaborador sini también del colaborador hacia su gestión de liderazgo y a propuestas de mejora que enriquecerían su puesto y área.
La importancia del intercambio y la retroalimentación entre los líderes y los colaboradores, reside en generar responsabilidad en estos últimos sobre sus puestos de trabajo. Escuchando activamente sus ideas y propuestas sobre sus puestos y funciones, no sólo abrirá la posibilidad de conocer nuevos puntos de vista, sino también, favorecerá se fomenten lazos de pertenencia del colaborador sobre la organización. Encarar los procesos organizacionales descartando concebirlos como unilaterales, permitirá fluidos intercambios que los enriquecerá y claramente impactará positivamente sobre el sentido de pertenencia de los colaboradores y sumarán a su motivación.
(*) Lic. Florencia Mignacco. MP 53205 UNLP. Psicología organizacional Consultora en RRHH
Responsable de Búsqueda y Selección en Mook´s RRHH
