Cuando hablamos de microgestión (micromanagement) nos referimos a una forma de gerenciar ejerciendo control excesivo sobre los miembros del equipo, prestando demasiada atención a los detalles del trabajo que realizan e interviniendo en casi todos los aspectos del mismo. La leyenda “IMPORTANTE!!” aparece en todos los mails y mensajes de whatsapp… ¿Te suena familiar?
¿Cómo reconocer la microgestión?
Se trata de jefes que tienden a observar minuciosamente, que se detienen en cada detalle, haciendo un seguimiento exhaustivo de cada actividad de los colaboradores con la irritante tendencia de caer en intervenciones continuas sobre sus gestiones.
Sentir que “te pinchan el globo” es usual en los colaboradores sumergidos en este tipo de gerenciamiento. El desgano, perder las ganas, sentirse desvalorizado o socavado en la autoestima son algunas de las emociones negativas que la microgestión despierta en los talentos de una organización.
Generalmente este tipo de dirección se asocia a los dobles discursos y son modos de gerenciar que atentan contra el trabajo en equipo, a la autonomía y la autogestión de sus miembros.
No es difícil pensar entonces que la microgestión repercute negativamente en forma directa sobre la motivación de los talentos de una organización. Este tipo de supervisión con control excesivo se aleja de un liderazgo de equipos que se enfoque en los resultados. Cada parte del proceso y de la tarea reviste el mismo interés y se le da la misma importancia.
¡Ni pensar en lo obsoleto que este tipo de liderazgo resulta en los tiempos actuales donde los vínculos laborales, los espacios de trabajo y coworking han migrado en su mayoría a las plataformas virtuales! Sin lugar a dudas, este tipo de supervisión enfocado en el control de los detalles con tendencia disruptiva sobre las planificaciones, no va de la mano con el liderazgo que ha emergido como necesidad en los últimos tiempos. Hoy más que nunca resulta necesario apelar al desarrollo de las competencias que favorecen un liderazgo virtual efectivo.
Asumen este tipo de gestión las personas que se les dificulta delegar y confiar en sus talentos, ya sean personas que se desarrollan en posiciones operativas o en mandos medios. Se eligen perfiles idóneos para desempeñarse en las distintas posiciones, pero en la práctica no se les da el lugar para que desplieguen el potencial por el cual han sido seleccionados.
Se trata de jefes que quieren estar en todo, pero dejan escapar su función más importante la de liderar y gestionar. Tener tiempo para esto, generando espacios de “trabajo sobre el trabajo” es una de las responsabilidades mayores de un líder de equipo
La modalidad micro de gestión es un modelo obsoleto que no sólo impacta negativamente sobre la autoestima y motivación de los talentos de una organización, lo cual se reflejará en un clima laboral no favorable; sino que también atenta contra la planificación estratégica de cada área. Es difícil poder anticiparse y planificar en un escenario de imprevistos y demandas contrapuestas constantes.
Aunque parezca difícil de pensar, muchas veces es la dirigencia la que atenta contra una gestión con planificación y orientada a objetivos. Esto se observa con frecuencia en pymes o empresas familiares que han crecido abruptamente.
Pero ¿habrá un beneficio en este aparente boicot? En pymes, a veces, el dueño de una organización se siente amenazado en su liderazgo a nivel inconsciente por la organización, profesionalización y planificación autogestiva de sus áreas dado que no ha desarrollado las competencias claves hacia un liderazgo delegativo y comunicativo que apunte a una gestión de cambio y transformación. Esto conduce a contradicciones internas, entre lo que se dice querer y los que se hace realmente.
Si todo es importante entonces nada lo es. La microgestión es una pérdida de tiempo, y es aún más obsoleta en los tiempos actuales, en equipos remotos donde no se pueden ver, en tal escenario, la comunicación debe ser efectiva realmente enfocándose en el logro de objetivos. El micromanagement es una forma de gerenciar ejerciendo control excesivo sobre los miembros del equipo, prestando demasiada atención a los detalles del trabajo que realizan. Esto se observa frecuentemente en las pymes con impronta familiar, a modo de una especie de legado, en empresas que no logran distinguir entre el sistema familiar y el sistema empresarial.
Pero ¿Qué hacer como líderes para despegar de la microgestión?
Resulta importante para poder salir de la microgestión, primero, advertirlo. Sólo preguntándose sobre en qué grado están presentes en cada uno las competencias para un liderazgo transformacional, cuestionando y reflexionando, se puede estar advertidos. Estar advertidos es el terreno fértil para gestionar cualquier tipo de cambio.
Despegar de una gestión que mantiene al líder pegado a lo operativo y quita tiempo para una gestión global orientada a objetivos desde una planificación estratégica y una proyección expansiva del negocio, requiere de una organización clara en nuestra empresa.
Es necesaria una bajada precisa del organigrama en donde cada puesto y perfil estén bien definidos, con alcances y responsabilidades claras lo que permitirá a si mismo definir procedimientos. La transmisión clara a nuestros colaboradores de esta estructura y de los alcances de cada posición creará flujos de retroalimentación directa para fomentar la colaboración sin los malos entendidos y las nebulosas de estructura que sólo atentan contra la productividad.
Focalizarse en los resultados de la gestión de los colaboradores y realizar análisis de los mismos desde una visión objetiva también resulta una herramienta válida a los propósitos de una gestión de liderazgo más efectiva. Se trata de realizar análisis basados en datos y no en opiniones o análisis subjetivos. Medir de forma objetiva el rendimiento de los resultados de los colaboradores, buscando formas para acceder a información para tomar decisiones, es el camino.
Es un esfuerzo por desenfocarse del cómo para concentrarse en el resultado final, haciendo foco en los plazos y resultados obtenidos. Centrarse en los resultados, en la performance. La productividad de los colaboradores y de la gestión del líder sobre sus equipos se hace visible en el análisis de resultados. Para ello es fundamental tener en claro los objetivos que se persiguen y en el plazo que se quieren alcanzar desde una planificación estratégica.
Resulta clave transmitir una visión clara a los colaboradores, comunicar objetivos, y lo que se espera de cada equipo, que se sientan parte, fomentando el sentido de pertenencia
¡Se trata de involucrar a nuestros talentos! Pero ¿Cómo? Habilitando espacios de comunicación y conversación con el propósito de alinearlos con los objetivos organizacionales a partir de la transmisión de la historia de la empresa, de su identidad y de lo que se pretende para ella en el futuro.
Motivar a los colaboradores, hacerlos parte en las decisiones, incluirlos en las acciones, escucharlos en sus propuestas. Generar espacios de intercambio y retroalimentación nos permitirá fomentar el compromiso de los colaboradores con el negocio.
Por tanto, para desprenderse de la creencia popular de que cuando “el gato no está…los ratones hacen fiesta” y poder despegar así de un modelo de control constante sobre los colaboradores que resta a los líderes tiempo importante para la toma de decisiones claves para el crecimiento y desarrollo futuro de sus negocios, lo esencial, entonces, es la confianza en los colaboradores… pero más importante aún es que ellos lo sepan y lo sientan.
(*) Florencia Mignacco es especializada en psicología organizacional Responsable de búsqueda y seleccion de la consultora Mook’s de rrhh Consultora externa de RRHH
